Система премирования работников предприятия: примеры премий для различных категорий сотрудников, а также как можно достичь совершенствования схемы, особенности критериев оценки персонала, и возможно ли поощрение без использования данной схемы?

Система премирования работников предприятия — это совокупность элементов, которые определяют порядок начисления и выплаты премий, а также методику расчета их размера.

Ее внедрение на предприятиях и в организациях обусловлено необходимостью повышения заинтересованности трудящихся в улучшении качества работы и увеличении производительности труда.

В статье далее рассматриваются особенности внедрения и функционирования системы премирования на предприятии. 

  • Разработка системы премирования персонала в организации с системой оплаты труда «оклад плюс премия»
  • Балльная система премирования
  • Альтернативные системы премирования
  • Основные элементы системы премирования работников (как простых работников, так и руководителей)
  • Условия премирования руководителей, основные критерии
  • Показатели, служащие основанием для выплаты премий работникам, специалистам и служащим
  • Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовые книжки?

Разработка системы премирования персонала в организации с системой оплаты труда «оклад плюс премия»

В большинстве организаций заработная плата работников состоит как минимум из 2 частей: основной (это оклад, повременные начисления, оплата за изготовленную продукцию или выполненный объем работ) и дополнительной (премии).

Для упрощения процедуры расчета и начисления стимулирующих выплат необходимо сформировать и внедрить эффективную систему премирования.

Для этого требуется собрать квалифицированную рабочую группу, которая способна учесть всю нюансы функционирования предприятия.

В состав группы могут входить руководители организации и их заместители, а также непосредственные руководители подразделений организации. В некоторых случаях могут быть включены также сотрудники финансово-экономического сектора организации и кадровые работники.

Распределение обязанностей внутри рабочей группы осуществляется следующим образом:

  • руководители и заместители руководителей организации осуществляют общее руководство рабочей группой;
  • руководители подразделений определяют конкретные задачи, которые должны решить работники;
  • представители кадровой службы осуществляют сбор данных о размере оплаты труда в организациях, ведущих деятельность в том же рыночном сегменте;
  • сотрудники бухгалтерских и экономических отделов производят оценку финансовой возможности начисления премии в определенном размере.Система премирования работников предприятия: примеры премий для различных категорий сотрудников, а также как можно достичь совершенствования схемы, особенности критериев оценки персонала, и возможно ли поощрение без использования данной схемы?

Окончательное решение о внедрении той или иной системы премирования принимает генеральный директор предприятия или иное уполномоченное лицо. Информация о порядке и основаниях начисления премии закрепляется во внутренних нормативных документах организации (коллективном договоре, положении о премировании и т. п.).

Не знаете свои права?

Подпишитесь на рассылку Народный СоветникЪ. Бесплатно, минута на прочтение, 1 раз в неделю.

Балльная система премирования

Балльная система премирования предусматривает расчет размера материального поощрения работника с учетом начисления так называемых премиальных баллов.

Баллы присваиваются по итогам оценки деятельности трудящегося по нескольким критериям.

Для объективной оценки разрабатывается шкала, которая содержит критерии оценки сотрудников для премирования с подробным описанием достижений, необходимых для достижения определенного уровня.

Например, в том случае, если работник не выполняет поставленных перед ним задач (не производит продукцию в определенном объеме, не выполняет план по продажам, допускает ошибки при оформлении документов и т. п.), руководитель выставляет оценку «0».

При выполнении же работник получает максимальную оценку (например, «5» при использовании пятибалльной шкалы). Наличие промежуточных значений («2», «3», «4») позволяет дифференцировать размер премий для работников, которые решили поставленные перед ними задачи с некоторыми отклонениями от требований.

В итоге все баллы фиксируются и после завершения анализа суммируются.

Альтернативные системы премирования

Балльная система определения размера премии на практике применяется не всегда, т. к. этот способ является весьма трудоемким, хотя и позволяет максимально объективно оценить результаты деятельности каждого работника и назначить ему соответствующее материальное поощрение.

Как правило, на предприятиях и в организациях используется упрощенный подход к определению размера стимулирующей выплаты, при котором последний зависит от результатов оценки эффективности функционирования предприятия в отчетном периоде, а также наличия свободных денежных средств в фонде оплаты труда. При этом размер премии может определяться одним из следующих способов:

  • в фиксированной сумме, которая может варьироваться в зависимости от должности или заработной платы сотрудника;
  • в процентном отношении к окладу, повременному или сдельному заработку трудящегося.

Основные элементы системы премирования работников (как простых работников, так и руководителей)

В число элементов системы премирования входят:

  • показатели премирования — требования, которые необходимо выполнить работникам для получения премии (например, выполнение плана продаж);
  • круг премируемых — перечень работников, на которых распространяется действие положения о премировании;
  • источник премирования — фонд оплаты труда или прибыль;
  • порядок расчета размера премии;
  • порядок выплаты средств работникам.

Условия премирования руководителей, основные критерии

Очевидно, что такие выплаты производятся при условии достижения работниками определенных показателей. При этом показатели для премирования сотрудников на неруководящих должностях и показатели премирования руководителей могут существенно различаться — в том числе в зависимости от того, в какой отрасли функционирует предприятие.

В обобщенном виде можно выделить следующие критерии премирования работников наруководящих должностях, учитываемые при расчете размера премиальных:

  • рост объема производства;
  • соблюдение сроков подготовки и сдачи отчетности;
  • обеспечение своевременного выпуска продукции;
  • экономия сырья, топлива, электроэнергии и других ресурсов.

Показатели, служащие основанием для выплаты премий работникам, специалистам и служащим

В качестве критериев, на основании которых производится расчет размера премии для прочих работников организации, могут выступать:

  • перевыполнение плана (по изготовлению изделий, объему продаж и т. п.);
  • выполнение дополнительных обязанностей;
  • отсутствие брака;
  • увеличение клиентской базы и т. п.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовые книжки?

Трудовые книжки не содержат раздела, в который могли бы вноситься сведения о премировании. С одной стороны, это мешает работникам доказать (например, при поиске новой работы), что они работали хорошо, выполняли требования и т. п.

, а с другой — для этого предусмотрены специальные документы (например, характеристики). Кроме того, согласно положениям п. 25 постановления Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16.04.

2003 № 225, сведения о премиях, выплачиваемых на регулярной основе, в трудовую книжку не вносятся.

Таким образом, системы премирования на предприятиях могут существенно различаться, поскольку их разработка полностью передана в руки конкретных руководителей. Мы рассмотрели основные моменты, имеющие значение при разработке системы премирования, которые могут помочь в ее создании и закреплении на предприятии.

Источник: https://nsovetnik.ru/premii_i_premirovanie/osobennosti_sistemy_premirovaniya_rabotnikov_predpriyatiya/

5.4. Система премирования работников

В
условиях перехода к рынку предприятиям,
организациям предоставлено право
самостоятельно разрабатывать и применять
премиальные положения, которые в
обязательном порядке должны включаться
в коллективный договор (рис. 5.1). Однако
таким предприятиям и организациям
необходимо соблюдать ряд основных
требований:

  • • показатели
    премирования должны соответствовать
    задачам производства на предприятии;
  • • число показателей
    и условий премирования должно быть не
    более двух-трех;
  • • между
    показателями и условиями премирования
    не должно быть противоречий;

• показатель
премирования устанавливать дифференцирование
по фактически достигнутому среднему
уровню его выполнения на Данном
производстве, выше достигнутого среднего
уровня и т.д.;

  1. • определять
    нормативы премирования (размер премии);
  2. • проводить оценку
    напряженности показателя премирования;
  3. • в круг премируемых
    работников включать только тех из них,
    которые оказывают на показатели
    премирования непосредственное
    воздействие;
  4. • устанавливать
    периодичность премирования в зависимости
    от особенностей предприятия, организации
    (организации производства и труда,
    характера показателей премирования и
    тд.);
  5. • обеспечивать
    гарантирование премии соответствующим
    источником ее выплаты.

Рис, 5.1. Механизм
премиальной системы

Особое
внимание необходимо обратить на расчет
норматива премирования отдельно за:
выполнение плана, перевыполнение плана,
рост производительности труда, снижение
себестоимости продукции и др.

Главным
направлением в стимулировании
руководителей, специалистов и служащих
должно стать премирование за фактическое
улучшение результатов работы.

В условиях
рыночных отношений на предприятии
возрастает значение показателя прибыли
как источника средств для расширения
и технического совершенствования
производства, а также увеличения доходов
участников этого производства.

Стимулирование роста прибыли становится
обязательным направлением в организации
премирования руководителей, специалистов
и служащих подразделений предприятия.

  • Основными
    показателями премирования подразделений
    аппарата управления выступают выполнение
    (перевыполнение) плана по прибыли и рост
    (прирост) прибыли к соответствующему
    периоду предыдущего года. Порядок
    начисления премий предусматривает:
  • • основание для
    начисления премий (данные бухгалтерской
    отчетности, оперативного учета,
    статистической отчетности);
  • • оценка выполненной
    работы или оказанных услуг;
  • • установление
    размера премий (обычно в %) для рабочих
    к заработной плате по тарифным ставкам
    и отдельным расценкам; для руководителей,
    специалистов и служащих — к заработной
    плате по должностным окладам или в
    абсолютной сумме.

Пример.
Расчет размеров премий по основным
показателям премирования для специалистов
и служащих подразделений предприятия
(исходные данные условные).

Производственным
заданием на год подразделению
предусмотрены: рост производительности
труда — 5%; снижение себестоимости
продукции — 0,6 пункта; фонд заработной
платы специалистов и служащих по
должностным окладам — 145000 руб.; средства,
направляемые на текущее премирование
специалистов и служащих, — 55 000 руб.

Основные показатели премирования Запланированный рост (снижение), %, пункты, учитываемые в расчете Фонд оплаты по должностным окладам, руб. Запланировано на текущее премирование Размер премии, % к должностному окладу
Состояние по показателям премирования, % Руб.
Выполнение плана производства продукции по договорным поставкам 43 24 000 За выполнение плана на 100%
Рост производительности труда 5 25,5 14 000 1% роста
Снижение себестоимости продукции 0,6 145 000 30,9 17 000 За 0,1 пункта снижения
Итого 145 000 100 55 000
Читайте также:  Вопросы на собеседовании при приеме на работу продавца консультанта: какие задают и какие задавать, как проходить и как провести прием на должность?

При
невыполнении тех или иных показателей
работники могут лишиться премий (это
должно быть отражено в коллективном
договоре). Руководство предприятия
имеет право депремировать работника
за упущения в работе или повысить ему
премию за достижение определенных
производственных показателей.

На практике
используются и некоторые особые виды
премирования, как правило, разовые
премии и вознаграждения. Они могут быть
индивидуальными и коллективными.
Независимо от принятых форм и систем
заработной платы на предприятиях
используются следующие виды разовых
премий:

  1. • вознаграждение
    по итогам работы за год;
  2. • единовременные
    поощрения за выполнение особо важных
    заданий, срочных и непредвиденных работ;
  3. • премии
    по итогам смотров и конкурсов, к
    праздничным и торжественным датам.

Вознаграждение
по итогам работы за год учитывает
результаты работы всего предприятия.
Обычно размеры выплат увязываются с
величиной непрерывного стажа работы
на данном предприятии по шкале.

  • Пример шкалы:
  • Продолжительность
    непрерывною стажа Коэффициент
  • работы на данном
    предприятии (организации) вознаграждения
  • От 1 года до 2 лет 1,0
  • Свыше 2 до 3 лет 1,3
  • Свыше 3 до 4 лет 1,6
  • Свыше 4 до 5 лет 1,8
  • Свыше 5 лет 2,0

Предприятия
разрабатывают специальные положения
о выплате единовременных поощрений за
выполнение определенных заданий и видов
работ.

В зависимости от специфики
достигнутых производственных показателей
такие поощрения могут определяться в:
рублях, процентах к заработку работника,
процентах от полученного эффекта в
результате выполнения данной работы.

Предприятие может заменить денежные
премии натуральными вознаграждениями
— ценными подарками, товарами длительного
пользования, льготами на приобретение
квартиры, дачи, машины и др. Некоторые
предприятия практикуют продажу своей
продукции со скидкой.

На
предприятиях целесообразно рассчитывать
экономическую эффективность действующих
систем заработной платы, а также системы
премирования.

При экономическом
обосновании эффективности применения
той или иной системы премирования
выясняется seвлияние на
себестоимость продукции.

К определению
экономической эффективности той или
иной системы оплаты труда подходят
дифференцированно, учитывают характер
показателей и источники премирования
по каждой системе в отдельности.

Источник: https://studfile.net/preview/3616928/page:32/

Недостатки систем премирования и пути их решения

Литвинова К. Е. Недостатки систем премирования и пути их решения // Вопросы экономики и управления. — 2017. — №1. — С. 77-79. — URL https://moluch.ru/th/5/archive/51/1663/ (дата обращения: 18.12.2019).



В статье представлены основные недостатки существующих систем премирования предприятий и направления их устранения.

Ключевые слова: премирование, показатели премирования, стимулирование

Одной из основных статей расхода на любом предприятии являются расходы на оплату труда. Их грамотное распределение между работниками, построение системы стимулирования за результат, нацеливающий на достижение целей предприятия — основная задача руководителей.

Начальным этапом этой деятельности является оценка существующей системы оплаты труда.

Необходимо проанализировать обоснованность применяемых форм и систем оплаты, эффективность действующих методов премирования, соответствие темпов роста оплаты темпам роста производительности.

Важным элементом системы оплаты труда, сформированной в зависимости от результатов такой оценки, в большинстве случаев становится премиальная система, которая складывается из базовых показателей, условий премирования, источников выплаты премий, их размеров, шкал, сроков выплат и порядка начисления, а также круга премируемых работников [1].

Типичные недостатки и ошибки в системах премирования, с которыми борются компании, запуская проекты по редизайну системы премирования:

  1. Непродуманное использование слишком сложных показателей оценки эффективности деятельности либо недостаточное разъяснение работникам причинно-следственных связей в системе премирования.
  2. Отсутствие анализа эффективности работы системы премирования. В этом случае компания вынуждена реактивно, отталкиваясь от возникших проблем, судорожно перенастраивать систему премирования.
  3. Между премией высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников нет существенной разницы.
  4. В системе премирования не соблюден баланс наказания и поощрения.
  5. Премия во многом зависит от воли руководителей, выплачивается «по договоренности».
  6. Для всех категорий персонала используются одинаковые периоды премирования, вне зависимости от характера и результатов деятельности.
  7. Премия воспринимается просто как часть заработной платы, мотивируя работников не на результат, а на соблюдение стандартов компании [2].

Премиальные системы должны улучшать экономические показатели деятельности предприятия путем целенаправленного стимулирования позитивных изменений при положительном психологическом восприятии работниками положений таких систем. В значительной мере это восприятие обусловлено особенностями корпоративной культуры, поэтому их обязательно нужно учитывать.

Необходимо различать регулярное премирование, разовое премирование и специальные поощрения по итогам определенного проекта. Первое наиболее эффективно для краткосрочных и среднесрочных целей, второе и третье — для долгосрочных и специальных.

Лучше всего сочетаются с современными методами производственной деятельности специальные системы премирования. Они направлены на экономию ресурсов, создание и внедрение новых техник и технологий, изменение конструкций и технических характеристик выпускаемой продукции.

Однако премии за основные результаты хозяйственной деятельности в сумме должны превышать премии, начисляемые по специальным системам.

Чаще всего премия выплачивается в течение года. Полугодовое и ежеквартальное премирование эффективно для руководителей отделов, менеджеров среднего звена и работников обслуживающих подразделений.

Ежемесячную премию рекомендуется выплачивать работникам служб сбыта, маркетинга, логистики, поскольку результаты их деятельности видны практически сразу.

По этой же причине переменная часть их вознаграждения должна превышать постоянную: она может доходить до 70 %.

Суммарная прибыль от использования премиальных систем любого вида рассчитывается по системообразующим показателям (рост производительности труда, экономия ресурсов и т. д.). Именно эти показатели помогают работникам контролировать свою деятельность и стимулируют их профессиональные достижения путем материального поощрения высоких результатов.

Для расчета премии следует выбирать показатели, которые обеспечивают связь между результатами деятельности предприятия или его структурного подразделения и размерами заработной платы работников. Лучше всего для этого подходят критерии эффективности бизнес-процессов: качество, длительность, стоимость.

Дополнительными критериями могут быть эффективность (отношение результата к потраченным ресурсам) и производительность (отношение результата к потраченному времени). Итоговый размер вознаграждения (сумма постоянной и переменной части) должен быть таким, чтобы стимулировать работников к профессиональным достижениям.

Прежде всего он определяется средней заработной платой по рынку. Существенные отклонения от этого показателя невыгодны ни работодателю, ни работнику. Работодателя в этом взаимодействии ограничивают издержки производства, а работников — прожиточный минимум семьи.

Средний показатель как раз и является компромиссом между их интересами. Определение размера переменной части до которой в значительной мере зависит эффективность работы и конкретного работника, и предприятия в целом.

По данным исследований, проводившихся в России, ее размер должен быть не менее 25–30 % от постоянной части заработной платы, иначе премия теряет свое стимулирующее действие [1].

Системы оплаты труда могут базироваться как на индивидуальных заслугах работников, так и на их коллективных достижениях. В первом случае обычно применяются SBP-системы (skill-based pay systems — системы, основанные на личных компетенциях). При использовании труд работников оплачивается в зависимости от предела, глубины и видов трудовых навыков, которые они в состоянии использовать.

Очень важно, чтобы персонал организации был удовлетворен результатами действия премиальной системы, ее показателями и условиями, взаимосвязью размера премии с трудовыми усилиями, необходимыми для достижения установленного уровня показателя премирования.

Психологически важной для работников является своевременность и всесторонность информации о показателях, условиях премирования и остальных элементах премиальной системы, простота понимания взаимосвязи достигнутых результатов и получаемого вознаграждения.

Чтобы проверить, в какой мере эти условия выполняются в компании, следует проводить специальные опросы. Оценка эффективности премиальной системы может быть не только качественной, но и количественной: нужно просто сравнить уровни показателей, которые влияют на величину премии, до и после ее внедрения.

Сравнительная оценка систем премирования может быть проведена путем сопоставления интегральных коэффициентов эффективности, на которых они базируются [2].

  • Таким образом, главная цель системы премирования — это моделирование желаемого поведения руководителей и сотрудников:
  • – достижения амбициозных финансовых и операционных результатов;
  • – генерации и выполнения стратегических инициатив, повышающих конкурентоспособность и стоимость компании;
  • – коллегиальности в принятии решений, помощи друг другу в их реализации, работы в одной команде с другими сотрудниками и подразделениями;
  • – привлечения и развития перспективных руководителей и сотрудников;
  • – постоянного совершенствования используемых управленческих навыков и инструментов, самообразования.
  • Литература:
  1. Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии /Альманах Оплата труда № 1//ООО «Издательский дом «Гребенников». — 2015 г. — С. 16–21.
  2. Краснова Н. В. На пути к идеальной премиальной системе/ Альманах Материальная мотивация № 1//ООО «Издательский дом «Гребенников». — 2015 г. — С.30–39.
  3. Давыдов С. С. Совершенствование системы стимулирования труда работников структурных подразделений ОАО «РЖД// Известия ПГУПС. — 2012. — № 4. — С. 140–146.

Основные термины (генерируются автоматически): система премирования, премиальная система, работник, заработная плата, показатель, значительная мера, переменная часть, отношение результата, условие премирования, экономия ресурсов.

система премирования, премиальная система, работник, заработная плата, показатель, значительная мера, переменная часть, отношение результата, условие премирования, экономия ресурсов.

заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия.

Переменная часть оплаты труда не обладает стимулирующим характером, в системе премирования отсутствуют механизмы…

При повременно-премиальной системе заработная плата рабочего определеляется по формуле: (3). где р — премия в процентах к тарифной ставке за выполнение условий премирования по договору; к…

Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и…

Читайте также:  Сопроводительное письмо секретаря - приложение к резюме: нюансы составления, образец (пример)

Использование системы ключевых показателей как основы в процессе расчета размера премирования обеспечит зависимость размеров дополнительной заработной платы от личных трудовых результатов работников всех уровней — от…

При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны… Key Performance Indicators или система ключевых показателей

При определении коэффициента d (премирование за выслугу лет) за каждый отработанный год добавляется 0,01. Рассмотрим пример системы начисления заработной платы конкретного работника — специалиста отдела кадров.

  1. Сдельно-премиальная система — это, система
  2. Показатели и условия премирования устанавливают в хозяйствах.
  3. При повременно-премиальной системе оплаты труда работнику определяется должностной оклад (тарифная ставка) и переменная часть (премия).

Сдельно-премиальная системаработнику сверх заработка начисляется премия за определенные количественные и качественные показатели, предусмотренные действующим на предприятии положением о премировании.

Источник: https://moluch.ru/th/5/archive/51/1663/

Cистемы премирования работников предприятия

Система премирования работников предприятия – это урегулированный внутренними актами организации порядок, который закрепляет, — каким образом, в каком размере и кому выплачиваются премии. Прочитав статью, читатель узнает, какие системы премирования могут применяться в компаниях, и какие элементы в них входят.

Разработка системы премирования персонала в организации

В силу ст. 192 ТК РФ работодатель имеет право поощрить тех сотрудников, которые добросовестно выполняют свои обязанности. Одним из способов вознаграждения является премия. Премиальные выплаты, которые по своей природе являются стимулирующими, в силу ст. 135 ТК РФ входят в систему оплаты труда.

Кроме того, в данной норме прямо указано, что системы премирования сотрудников устанавливаются внутренними актами организации, в частности, -локальными актами, коллективными договорами, соглашениями. Не запрещается закрепить порядок премирования конкретного сотрудника и в трудовом договоре, в силу положений ст.

57 ТК РФ.

Для того, чтобы работа была организована максимально эффективно, внедряются системы премирования. На практике система премирования чаще всего состоит из двух элементов – окладная часть и премии.

В большинстве случаев они устанавливаются локальным актом (ст. 8 ТК РФ), который именуют «Положение о премировании». Положение утверждается приказом руководителя организации.

Иногда принимаются коллективные договоры, в порядке, предусмотренном главой 6 ТК РФ.

Основные элементы и системы премирования работников, показатели и условия премирования

Элементы системы премирования – это определенные критерии и показатели, которые определяют, — как, кому, в каком размере выплачиваются поощрения в рамках конкретной организации.

Элементами система премирования работников являются:

  1. Критерии для начисления премиальных. Это те показатели, которым должны соответствовать сотрудники для поощрения.
  2. Перечень сотрудников, подлежащих премированию.
  3. Порядок, по которому премии рассчитываются.
  4. Порядок и сроки начисления и выплаты премиальных.
  5. Порядок лишения премиальных.
  6. Порядок и основания для уменьшения размера премий.

Поскольку императивных требований к тому, какие элементы должны входить в систему премирования на предприятии законодательством не закреплено, в каждой компании их перечень определяется индивидуально.

Критерии для выплаты премии работникам, показатели премирования работников

Премии могут выплачиваться без всяких критериев, однако организуя систему премирования, работодатель стремится четко обозначить, в каких случаях сотрудники поощряются.

Критерии — это те или иные показатели, в случае соблюдения которых работник получает премиальные.

К ним могут быть отнесены:

  1. Выполнение/перевыполнение плана по производству продукции, оказанию услуг.
  2. Соблюдение сотрудниками требований должностных инструкций и трудовых договоров в полном объеме.
  3. Экономия ресурсов организации работниками при осуществлении деятельности.
  4. Заключение определенного количества контрактов за конкретный период – месяц, квартал, год.
  5. Отсутствие дисциплинарных взысканий у сотрудника в определенный период времени.
  6. Соблюдение норм и правил охраны труда.
  7. Выполнение в полном объеме положений локальных актов организации.
  8. Отсутствие брака произведенной продукции.
  9. Отсутствие обоснованных жалоб клиентов организации.

Критерии премирования руководителя, показатели премирования руководителей специалистов и служащих

В систему премирования может входить не только порядок премирования рядовых сотрудников, но и порядок поощрения руководителей, начальников отделов, и т.д.

В качестве показателей для премирования сотрудников могут применяться вышеуказанные (применяемые к обычным сотрудникам), а также иные, которые связаны с руководящим характером работы начальства.

К таким показателям премирования руководителей можно отнести:

  1. Эффективность работы всей организации (для руководителя), либо структурного подразделения (для начальников структурных подразделений).
  2. Объем выполненных работ сотрудниками под руководством конкретного руководителя.
  3. Отсутствие или минимальное количество брака продукции на вверенных руководителям участках.
  4. Соблюдение требований должностных инструкций и трудовых договоров подчиненными.
  5. Заключение руководителем или его подчиненными выгодных для организации контрактов.
  6. Выполнение важных задач, например, по организации повышения квалификации персонала.

Оклад плюс премия — система оплаты труда

Как уже упоминалось, чаще всего в организациях применяется система оплаты труда, в которую включается окладная и поощрительная часть. Размер оклада устанавливается в трудовом договоре с каждым сотрудником, а критерии для начисления премиальной части и размеры поощрений – в трудовом договоре, Положении о премировании, коллективном договоре.

Могут закрепляться абсолютно любые критерии для поощрения сотрудников и размеры премий.

В частности, во внутренних актах могут оговариваться следующие условия:

  1. Премии выплачиваются в размере оклада или любом другом размере, определенном внутренними документами компании, — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, без всяких критериев.
  2. Премии выплачиваются в любом размере, определенном внутренними документами компании, при соблюдении определенных условий работником.
  3. Работник может получать поощрение дополнительно к окладу при отсутствии дисциплинарных и иных взысканий.

Такая система (оклад+премии) наиболее востребована в связи с ее простотой. Зарплата строится на двух китах – оклад, который выплачивается всегда, и премия, которая может выплачиваться на постоянной основе, либо в порядке, определенном внутренними актами компании.

Балльная система премирования работников

Во внутренних актах компании может быть установлена балльная система премирования и определены критерии оценки сотрудников для получения ими поощрений. За выполнение каждого критерия, поименованного в Положении о премировании, или ином акте, могут начисляться баллы. По накоплении определенного количества баллов работниками, они могут поощряться.

Вполне возможно закрепления системы отрицательных баллов (- 1, -2, и т.д.) за невыполнение тех или иных критериев поощрения. Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему.

Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования:

В ООО «Ирис» действует балльная система премирования. Работнику организации выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере оклада в случае, если он набрал не менее 30 баллов за отчетный период. Баллы начисляются за выполнение следующих показателей:

Критерии премирования работников Балл
Выполнение плана, предусмотренного должностной инструкцией 15
Недопущение случаев опоздания на работу 10
Экономия ресурсов организации 5
Отсутствие брака продукции 5

Таким образом, в приведенном примере наглядно проиллюстрировано, что работник, выполнивший определенные критерии, набравший предусмотренное количество баллов, получит премию. Например, сотрудник выполнил план, не опаздывал на работу и не допустил брака. В этом случае он получает 30 баллов и поощряется по итогам месяца.

Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовую книжку

Премии в трудовую книжку чаще всего не вносятся. Отсутствие обязанности работодателя по их внесению в трудовую книжку регулярных поощрений, либо поощрений, предусмотренных системой оплаты труда, прямо указано в п. 25 Правил, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225.

Однако в п. 24 тех же Правил указано, что поощрения, предусмотренные законом или внутренними актами компании, полученные за трудовые заслуги, подлежат внесению в трудовые книжки.

Таким образом, работодатель вносит сведения о премировании в случае, если:

  1. Премия не предусмотрена системой оплаты труда (т.е. не поименована в трудовом договоре, Положении о премировании, ином акте, принятом в организации).
  2. Премия выплачена сотруднику в связи с его трудовыми заслугами, т.е. не к юбилею, празднику, и т.д.

***

Таким образом, в организациях могут применяться различные системы премирования. Выплата работникам премий – это право, а не обязанность работодателя. В связи с этим, выбор той или иной системы премирования зависит от пожеланий руководства организации.

Читайте еще больше полезной информации в рубрике: «Трудовая деятельность«.

Источник: https://zakoved.ru/trudovaya-deyatelnost/cistemy-premirovaniya-rabotnikov-predpriyatiya.html

Построение системы премирования на предприятии

Снитко Л.Т., Снитко О.А.

В комплексе проблем, непосредственно связанных с формированием качественно новых мотивационных установок работников, исключительно важная роль принадлежит совершенствованию систем оплаты труда, большинство из которых  предусматривает премирование персонала за достижение определенных количественных и качественных результатов деятельности.

Необходимо констатировать, что отечественная экономическая наука все еще остается в долгу перед практикой хозяйствования за недостаточную проработку научно-методологических и теоретических основ построения современных систем оплаты труда.

Назрела необходимость  выработки общих требований к построению положений о премировании, с учетом которых должны разрабатываться конкретные системы материального стимулирования на каждом предприятии.

  • Обязательными составляющими любой премиальной системы должны быть:
  • · показатели и условия премирования;
  • · размеры премий;
  • · источника выплаты премий;
  • · категории персонала, подлежащие премированию;
  • · периодичность премирования;
  • · порядок выплаты премий.
  • Мы полагаем, что обеспечить эффективное влияние на поведение персонала посредством материальных  стимулов возможно лишь при условии  соблюдения ряда определенных требований к разработке системы премирования.
  • Прежде всего, в премиальной системе, которая обязательно должна включать как показатели, так и условия премирования, принципиально важно  распределить «нагрузку» между ними.
Читайте также:  Сопроводительное письмо it специалиста: образец для написания приложения к резюме системного администратора и программиста с опытом работы и без него

Общие основы использования мотивирующего потенциала условий и  показателей премирования следующие. В самом общем виде условия — это те показатели, достижение которых дает лишь основание для выплаты премии. Размер же премии должен зависеть от показателей премирования, т.е. от их уровня, динамики и т.д.

Выполнение условий премирования, исходя из их природы и назначения, не является основанием для увеличения размеров вознаграждения. В случае  невыполнения основных условий премирования премию нецелесообразно выплачивать, а в случае невыполнения только дополнительных условий премия может   уменьшаться (в пределах до 50%).

В случае перевыполнения как основных, так и дополнительных показателей размер премии должен увеличиваться. В случае невыполнения основных показателей премия не должна выплачиваться; невыполнение дополнительных — является основанием для уменьшения вознаграждения.

Необходимо ответственно и взвешенно подходить к выбору конкретных показателей и условий премирования. Главное требование заключается в том, чтобы показатели и условия, во-первых, соответствовали задачам, стоящим перед коллективом и конкретным исполнителем, а, во-вторых, реально зависели от трудовых усилий определенного коллектива или определенного работника.

Следует подчеркнуть, что условия хозяйствования, присущие рыночной экономике, требуют внесения существенных изменений в состав показателей премирования, качественного их разнообразия по сравнению с теми, которые  использовались в последнее время. В качестве примера рассмотрим вариант состава  показателей премирования руководителей и главных специалистов предприятий, который может быть использован при построении современных систем премирований.

  1. Учитывая то, что позиции предприятия на рынке, уровень его экономического и социального развития в значительной степени зависят от того, насколько успешно руководители и главные специалисты  решают проблемы развития производства и улучшения финансового  состояния предприятия, показатели оценки работы и премирования этих категорий персонала целесообразно свести к двум группам: показатели оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности  и показатели оценки эффективности коммерческо-финансовой деятельности.
  2. Среди показателей первой группы выделим:
  3. · показатель прибыли (в целом по предприятию и в расчете на одного работника);
  4. · прирост объемов производства товарной и реализованной продукции в текущем периоде по сравнению с предыдущими периодами работы предприятия;
  5. · доля продукции предприятия в общем объеме рынка однотипной продукции; деловая активность предприятия.
  6. К показателям второй группы следует отнести:
  7. · показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия (коэффициент абсолютной ликвидности, общий коэффициент покрытия, показатель общей платежеспособности, коэффициент финансовой независимости, соотношение между заемными и собственными средствами предприятия);
  8. · показатели конкурентоспособности продукции предприятия (доля экспортной продукции в общих объемах производства, доля сертифицированной продукции в общих объемах производства, соотношение между ценами на однотипную продукцию предприятия и конкурентов);
  9. · показатели эффективности использования акционерного капитала предприятия (доходность одной акции предприятия, соотношение между рыночной и номинальной ценой акции предприятия).

Важно, чтобы количество показателей и условий премирований было ограничено. Согласно исследованиям по инженерной психологии оптимальное количество логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. В случае их увеличения резко возрастает время, необходимое для принятия решений, увеличивается вероятность ошибок.

Это имеет принципиальное значение для выбора  показателей и условий премирования – из-за их большого количества теряется наглядность связи с основными задачами производства и основными результатами деятельности коллектива (работника). К тому же возрастает вероятность их невыполнения, выступающая демотивирующим фактором.

Оптимальным считается количество показателей и условий на уровне 2-3, максимально допустимым — 4.

Принципиально важно, чтобы показатели и условия премирования, закладываемые в премиальную систему, не противоречили друг другу, а, следовательно, чтобы  улучшение одних не вызывало ухудшения других. Если же противоречий между двумя показателями не избежать, то должны быть предусмотрены определенные условия, позволяющие согласовывать  разнонаправленные интересы.

Например, премия за перевыполнение норм выработки выплачивается при условии качественного выполнения работ. Другой вариант — премия за сдачу продукции с первого представления выплачивается при условии выполнении работником  производственного задания в установленной номенклатуре. Возможны и другие варианты ранжирование, согласование условий и показателей премирования.

Для того, чтобы показатели и условия премирования  оказывали стимулирующее воздействие на поведение персонала подразделения (отдельных исполнителей) и отвечали задачам их деятельности, необходимо определить базу (их исходную величину) и предусмотреть «технологию» определения фактического уровня показателей и условий, дающих основание для выплаты вознаграждения.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть:

· направлены на поддержание уже достигнутого (предельно высокого, приемлемого или допустимого) уровня. Например, выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества, сохранение  достигнутого уровня загрузки оборудования и т.д.;

· направлены на дальнейшее улучшение результатов деятельности —  рост (прирост) по сравнению с предыдущим периодом или соответствующим периодом прошлого года; превышение среднего уровня показателя на данном производстве, перевыполнение производственного задания и т.д.

Так, например, показатель премирования «выполнение договорных  обязательств по поставкам продукции» направлен на стопроцентное выполнение заключенных соглашений, но не более того, поскольку перевыполнение противоречит сущности этого показателя.

Вместе с тем, такие показатели, как рост  производительности труда, повышение качества, снижение себестоимости, рост доходности нацеливают на дальнейшее улучшение этих результатов деятельности по сравнению с расчетным уровнем или  соответствующим периодом прошлого года.

Следующее требование к построению системы премирования на предприятии заключается в том, что необходимо предусмотреть обоснование размеров премии. Цель такой системы — обеспечить соответствие размера поощрения величине трудового вклада коллектива или работника.

При решении этой проблемы (и в этом заключается основная сложность) должно  быть учтено множество факторов: значение конкретного показателя для решения производственных задач, количество одновременно стимулирующих показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, «трудоемкость» единицы увеличения или достижения определенного уровня показателя.

Исходя из принципа «одинаковая премия за одинаковые дополнительные усилия», можно сделать вывод, что при использовании нескольких показателей премирования большая часть премии должна приходиться на показатель, выполнение или улучшение которого требует больших трудовых усилий.

Кроме того, для усиления мотивирующего потенциала системы премирования  необходимо учитывать напряженность показателей и условий,  за достижение которых выплачивается вознаграждение.

Одним из вариантов решения этой проблемы есть дополнительная дифференциация премии, которая начислена за основные результаты деятельности, в зависимости от показателей, характеризующих напряженность, интенсивность трудового процесса.

Так, например, премия рабочим (коллективам бригад), начисленная за выполнение производственных (нормированных) заданий, может  дополнительно корректироваться (повышаться или снижаться) в зависимости от показателей, характеризующих уровень использования оборудования и сдачи продукции с первого представления.

Важным требованием к построению системы премирования на предприятии является следующее — в список работников, которых  следует премировать за определенные показатели, необходимо включать только тех, которые могут своими усилиями непосредственно повлиять на поддержание уже достигнутых или дальнейшее улучшение исходных уровней показателей премирования. Иными словами, если работник не может изменить ситуацию в определенной сфере производственной деятельности к лучшему, поскольку она не зависит от его усилий, то и премировать за показатели этой деятельности не имеет смысла.

При проектировании такой составляющей премиальной системы, как периодичность премирования (за месячные, квартальные, годовые результаты или единовременно), следует учитывать особенности организации  производства и труда, характер показателей премирования, наличие  соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период. Так, например, работников премируют за текущие основные результаты деятельности, как правило, ежемесячно. Именно такая периодичность способствует мотивации труда рабочих и возможна благодаря оперативному учету результатов их труда. Для руководителей, специалистов и служащих целесообразным ежеквартальное премирования, так как показатели и условия поощрения могут быть определены чаще всего на основе квартальной отчетности. Однако в цехах для этих категорий персонала может быть установлена и ежемесячная периодичность премирования, исходя из первичной оперативной отчетности этих производственных подразделений.

  • В то же время из-за слишком длительного производственного цикла, на сезонных работах, при выполнении трудоемких работ с аккордной оплатой труда, возможны и более длительные периоды деятельности, по результатам которых  начисляется премия.
  • Помимо выше перечисленных требований к разработке премиального положения мотивирующего типа необходимо также учитывать следующее:
  • · премия не должна начисляться за деятельность, которая является обязательной и оплачивается в пределах постоянной (тарифной) части заработной платы;

· нельзя признать целесообразной выплату премии по мотивам, не связанным с работой, а, скажем, в связи с выходом на пенсию, неудовлетворительным материальным положением и т.д.;

  1. · незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в стабильную форму выплат и не является фактором-мотиватором.
  2. Построение системы премирования на предприятии с учетом рассмотренных требований будет способствовать повышению мотивационного потенциала премиальных положений, росту трудовой активности персонала, достижению как личных целей каждого работника, так и цели предприятия.  
  3. ЛИТЕРАТУРА

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.

2. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955.

3. Премирование работников: http://www.klerk.ru/buh/articles/5655.

Источник: http://be5.biz/ekonomika1/r2012/3424.htm

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector