Как подобрать грамотный и высококвалифицированный персонал, используя структурированное интервью?

Современная компания – сложная система взаимосвязанных структурных подразделений. От профессиональности персонала зависят не только целостность иерархии, но и трудовые показатели, эффективность технологического процесса.

Сегодня мы поговорим об инструменте подбора квалифицированных сотрудников – структурированном интервью, его особенностях, предназначении, преимуществах и недостатках.

Основополагающие понятия

• Живое общение позволяет ближе узнать претендента на вакантную должность, выявить сильные и слабые стороны, оценить перспективность, амбиции конкретного человека.
• Как правильно провести структурированное интервью вы узнаете в этом видео:

Отличительные особенности структурированного интервью

Структурированное интервью – один из видов целой системы методов и разновидностей проведения собеседования. Среди сонма видов, рассматриваемый тип отличается:

• четкой структурой проведения – специалист заранее составляет перечень вопросов, порядок их озвучивания;
• зависимостью поведения интервьюера от содержания опросника – сотрудник не может отступить от заранее продуманного плана собеседования;
• фактическое отсутствие развернутых ответов, используются полузакрытые типы вопросов;

Собеседование при приеме на работу, подчиненное четкой структуре, используется для опроса большого количества респондентов. В такой ситуации важнее оценить максимальное количество претендентов на должность.

Преимущества и недостатки стандартизированного собеседования

Управленцы используют вышеназванную разновидность оценки соискателей, ссылаясь на:

1. Обеспечение каждого кандидата необходимым объемом вопросов.
2. Простоту ведения диалога между собеседниками, особенно – когда интервьюеру не хватает практических навыков.
3. Определенность критериев оценивания, HR-специалист не использует «шестое чувство» и гадание на картах.

Среди негативных сторон выделяется:

• необходимость записывать наиболее важные ответы на поставленные вопросы. Это создает дополнительные неудобства для интервьюера;
• опросник состоит из формальных блоков, использование которых не дает объективной картины способностей и достоинств респондента.

Структурирование упрощает проверочный процесс для должностей, трудовые обязанности которых имеют узкую направленность.

Что представляет собой анкета при приеме на работу и как ее правильно заполнить вы узнаете в статье по ссылке.

Методы и инструменты оценки персонала компании.

Проблемы, возникающие в процессе собеседования

Главная проблема любого интервью – настроить кандидата на откровенность, добиться искренности и доверия к собеседнику. Эксперты выделяют несколько проблем, частота возникновения которых бьет рекорды:

1. Внешние или внутренние характеристики интервьюера становятся преградой для проведения собеседования.
2. Респондент сознательно скрывает информацию с целью получения работы.
3. Интервьюируемый чувствует дискомфорт в формальном диалоге с сотрудником организации.

В первом случае поможет кадровая ротация, смена работника HR-отдела. Если ситуация не улучшилась, откажитесь от такого претендента, так как ему не хватает гибкости мышления.

Ситуация №2 потребует концентрации внимания со стороны интервьюера. Он экспериментальным путем должен определить тот блок вопросов, где соискатель нервничает, отвечает скомкано или неуверенно.

Кандидатуры рассматриваются HR-специалистами, «кадровиками», руководителями структурных подразделений или уполномоченными лицами.

Как правильно провести стандартизированное интервью

Традиционное собеседование проводится в несколько этапов, некоторые из них остаются «за кадром»:

• интервьюер продумывает структуру, логические блоки опросника, перечень тем, затрагиваемых в процессе оценочного мероприятия;
• рекомендуется бегло просмотреть резюме и/или сопроводительное интервью, если в списке нет формальных вопросов (возраст, образование, последнее место работы). Как правильно составить резюме при приеме на работу и что нужно в нем указать – читайте здесь;
• интервью начинается с «разминочных» или общих тем. Здесь формируется зрительный, доверительный контакт между собеседниками;
• затем рассматриваются профессиональные качества потенциального сотрудника, должностные обязательства на предыдущем месте работы, причины увольнения;
• заключительная часть диалога состоит из вопросов об интересах, жизненной позиции, дополнительных навыках, морально-этических принципах.

Инструментарий для сбора информации

HR-специалист волен использовать широкий арсенал средств повышения достоверности, информативности диалога:

1. Методика STAR – соискателю предоставляется возможность описать стрессовую ситуация в рамках трудовой деятельности. Важно, чтобы человек точно описал шаги разрешения, порядок действий, практическое претворение задуманного. Здесь оценивается наиболее вероятное поведение человека в жизненных ситуациях.
2. Проективные вопросы – используются для проекции жизненного опыта и проблем на другой предмет, сказочного персонажа. Соискатель объясняет мотивы действий героев, описывает событие, согласно собственному пониманию проблемы.
3. Открытые вопросы – предназначены для получения максимального количества достоверной информации.
4. Обсуждение списка контактов – список референсов состоит, как правило, из наиболее доверенных, дружески расположенных людей. Неожиданный вопрос о расширении этого списка застанет соискателя врасплох.

Логические блоки опросника

Мотивация и профессиональная подготовка кандидата

Интервьюер заостряет внимание на следующих вопросах:

• «Как вы определились с направлением обучения?» – если кандидат выбрал профессию под влиянием родственников, это говорит о низкой мотивации в будущем;
• «Ваши любимые предметы?» – выделяет те сферы профессиональной деятельности, изучению которых уделялось больше времени;
• «Какие знания вы предполагаете использовать на практике?» – проверяется связь между теоретической базой и практическим применением полученных знаний;
• «Посещали ли вас мысли о смене профессии?» – утвердительный ответ свидетельствует о ненадежности соискателя;
• Конкретные задачи – зависят от профессиональных навыков и должностных обязательств (описать функционал предоставленного кода, продать собеседнику ручку).

Что такое хедхантинг и как осуществляется подбор персонала компании с его помощью вы узнаете тут.

Особенности и вопросы структурированного интервью.

Опыт и навыки

Здесь предпочтение отдается следующим темам:

• «Какие задачи стояли перед вами на предыдущей должности?» – интервьюер получает информацию об умениях потенциального сотрудника;
• «Какие обязанности давались лучше, где возникали сложности?» – вопрос определяет предрасположенность соискателя, спектр возможностей;
• «Что вы делали, когда задача была непосильной?» – информирует об уровне мотивации для достижения положительного результата, способности признавать поражение;
• «Как ваша работа оценивалась руководством?» – показывает отношение претендента к конструктивной критике, умение признавать, исправлять допущенные ошибки;
• «Какая задача вызывает у вас интерес?» – соотносится ожидание и реальность трудового процесса, должностных обязанностей;
• «Как вы относитесь к рутинной работе?» – оценивает степень ответственности, предрасположенность к монотонной работе;
• «Что вызывало дискомфорт на предыдущей работе?» – иллюстрирует уровень терпения, психологическую способность занимать вакантную должность;
• «Какие инициативы не нашли одобрения у предыдущего руководства?» – определяет уровень инициативности, способности работать с максимальной самоотдачей.

Нелишним будет уточнение вопроса об оплате труда, что покажет адекватность и уровень самооценки.

Методы оценки кандидатов

Специалист HR-сферы сравнивает поведение человека в двух ситуациях и делает вывод о правдивости полученной информации, уверенности в себе, уровне мотивации для дальнейшего трудоустройства.

Заключение

1. Структурированное интервью – метод оценивания и отбора персонала, профессиональные качества которых соответствуют должностным обязанностям вакантного места.
2. От интервьюера требуется разработка последовательности затрагиваемых вопросов, умение расположить собеседника.
3. Современные методы и способы подбора персонала рассмотрены в этом видео:

Источник: https://FBM.ru/trudovoe-pravo/trudoustroystvo/strukturirovannoe-intervju.html

Сущность и особенности реализации структурированного интервью

Всякому понятно значение собеседования, которое проводится в любой фирме перед приемом специалиста на работу. Это и оценка его личностных навыков, и профессиональных, и когнитивных способностей, и социальной активности.

Собеседование позволяет составить о человеке наилучшее представление и выбрать из десятка кандидатов одного – именно того работника, который лучше всех остальных подойдет для пустующей пока должности.

Что это такое?

Структурированное интервью – это вид собеседования, при котором компетентность кандидатов определяется путем типового опросника, применяющегося для каждого из них. Вопросы в нем последовательны и неизменны – не исключено, что интервьюер знает их наизусть.

Плюсы этого вида собеседования таковы:

• Интервьюер не сбивается, не запинается и может быть даже относительно неопытным специалистом – листок с вопросами поможет ему сориентироваться.
• Благодаря тому, что вопросы составлены одинаково, оценить всех кандидатов можно по одним и тем же критериям, не ссылаясь на «шестое чувство» и смутные ощущения интервьюера.
• Собеседование в таком виде не требует особой подготовки: проводить его можно несколько раз за день, не рискуя излишне утомить интервьюера и упустить будущего лучшего работника.

Такое интервью применяется в тех случаях, когда поток кандидатов слишком велик для индивидуального подхода, или сфера, в которой трудится фирма, такова, что позволяет проверить компетенцию кандидатов двумя-тремя простыми задачами.

Какие вопросы следует задавать?

Структурированное интервью, несмотря на свою очевидно жесткую структуру, не должно выглядеть, как допрос. Прежде чем задавать соискателю вопросы, следует создать уютную атмосферу, где ему тяжело будет сосредоточиться и убедительно лгать.

Залог любого успешного собеседования – доверие.

Вопросы следует поделить на несколько тематических блоков и задавать последовательно:

• Мотивация и профессиональная подготовка кандидата. В этом блоке можно использовать следующие вопросы:
  • Как вы выбрали направление, по которому учились? Если соискатель выбрал профессию по настоянию родителей или воле случая, вряд ли его профессиональная мотивация будет очень высока.
  • Какие предметы давались вам лучше всего? Этот вопрос позволяет определить, какие сферы своей профессиональной деятельности кандидат изучил лучше всего.
  • Какие знания вы используете/собираетесь использовать на практике? Вопрос позволяет определить, есть ли в голове у соискателя связь между теорией и практикой, и способен ли он использовать то, чему когда-то учился.
  • Думали ли вы когда-то о смене профессии? Если человек думал, то весьма вероятно, что однажды он пойдет и сменит поле своей деятельности, что делает его ненадежным.
  • Конкретные задачи. В этом пункте можно предложить соискателю решить простую задачу, связанную с его профессиональной деятельностью. Программисту – найти ошибки в чужом коде, педагогу – разрешить теоретический конфликт между учениками, музыканту – сыграть что-нибудь, продавцу – попробовать продать интервьюеру ручку.
• Опыт и навыки. В этом блоке должны быть следующие вопросы:
  • Какие задачи вы выполняли на предыдущей работе? Позволяет определить, что умеет кандидат. Если он студент, недавно окончивший ВУЗ, можно спросить его о практике.
  • Какие из этих задач давались вам лучше, какие хуже? Этот вопрос позволяет определить, с чем он имел дело, какие задачи ему по душе, что он умеет решать, а перед чем спасует.
  • Как вы поступали, если задача оказывалась для вас слишком трудной? Позволяет оценить, насколько соискатель заинтересован в положительном результате и насколько адекватно умеет признавать свое бессилие.
  • Как оценивалась ваша работа? Позволяет определить отношение человека к критике, потенциальную причину его увольнения и его умение признавать свои ошибки.
• Шансы соискателя раскрыться на новой должности и умение адаптироваться:
  • Какие задачи вам наиболее интересны? Позволяет соотнести ожидания от работы с реальностью и оценить их.
  • Какую рутинную работу вы могли бы выполнять? Позволяет определить, насколько он способен к выполнению простой монотонной работы, насколько здраво оценивает свои силы.
  • Какие условия вам доставляли дискомфорт на прошлой работе? Позволяет определить уровень терпения человека, а также его способность работать в условиях предлагаемой должности.
  • Какие ваши предложения не были приняты на прошлом месте работы? Позволяет определить его инициативность, умение работать сверх нормы и добиваться своего.

Также необходимо уточнить у соискателя, сколько он хотел бы получать, оценив адекватность его самооценки, и поинтересоваться, по каким причинам он обычно не выходил на работу.

Блоки, как и вопросы, можно видоизменять и менять местами. Например, в опросе молодого специалиста бессмысленны все вопросы о предыдущих местах работы, а в опросе опытного работника бесполезно спрашивать о его образовании – оно уже не имеет значения.

О том, как провести данный вид собеседования, смотрите на следующем видео:

Проблемы, которые могут возникнуть

Основная проблема, которая может возникнуть во время интервью – отсутствие минимального доверия со стороны соискателя:

• Если характеристики интервьюера каким-то образом мешают кандидату отвечать искренне – например, пожилой специалист считает ниже своего достоинства отвечать молодому корректно и полно.
• Если соискатель по каким-то причинам считает необходимым скрывать определенную информацию, чтобы его взяли на работу.
• Если он чувствует себя слишком некомфортно из-за официальной обстановки.

Во втором случае интервьюер должен подмечать, когда именно соискатель начинает проявлять признаки нервозности, смотрит в сторону, бегает глазами, начинает нервные движения или резко прекращает их – и делать выводы.

В третьем случае стоит сократить дистанцию и перейти к более доверительному разговору. Улыбнуться, сесть ближе – никаких столов на собеседовании быть не должно.

В целом, достаточно опытный интервьюер способен справиться с любой ситуацией.

Методы оценки результатов интервью

Основной способ, который применяется при оценке структурированного собеседования — сравнение:

• Компетентность. Когда один соискатель легко отвечает на вопросы о том, какие задачи он привык и готов решать, без проблем справляется с тестовым заданием и способен быстро обрисовать сферу своей ответственности, а второй мнется, сделал ошибку в тесте или не знает, чем хочет заниматься – очевидно, что выбор должен быть в пользу первого.
• Мотивация. Если кандидат поступил в ВУЗ по требованию родителей и думает о другой профессии, логично, что следует предпочесть того, который искренне заинтересован в своей деятельности.
• Уровень заработной платы. Если человек не может четко определить, какую зарплату он бы хотел получать, следует предпочесть ему того, кто точно знает, сколько стоит его труд.

Оценка результатов во многом зависит от того, в каких работниках нуждается фирма – по требуемому критерию (кому-то больше всего нужны специалисты, а кому-то — лучше сотрудник будет худшим специалистом, зато ответственным) и следует осуществлять выборку.

Источник: http://ZnayDelo.ru/personal/trudoustroystvo/strukturirovannoe-intervyu.html

Структурированное интервью

Постепенно уходит в прошлое практика приема на работу сотрудников по принципу наличия диплома, по рекомендации знакомых или просто на основе интуиции и опыта начальника отдела кадров. Сегодня уже ни одно предприятие, если оно задумывается о будущем, не может позволить себе нанимать случайных людей.

Умение найти нужных, ориентированных на успех сотрудников, сформировать команду единомышленников зачастую имеет чрезвычайно важное значение для принимающих решение руководителей, т. к.

самый действенный фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия и гарантирующий его выживание в трудных условиях, — человеческие ресурсы, персонал. Непросто найти людей, обладающих большим потенциалом к развитию, способных занять со временем ключевые позиции, профессионалов в своем деле.

Заметить их среди общей массы — трудная задача, которая усложняется еще и тем, что такие люди, как правило, «не сидят без дела» и не обращаются в кадровые агентства, т. е. фактически не присутствуют на рынке труда.

Консультанты по персоналу, кадровые агентства ведут целенаправленный поиск таких специалистов и владеют методиками и приемами отбора наиболее подходящих для определенных вакансий кандидатов.

Однако как обращение к услугам консультантов по персоналу, так и неверно принятое решение означает затраты, иногда немалые. И чем больше ошибок Вы совершите, принимая решение, чем больше времени затратите на его поиски, тем дороже Вам обойдется тот настоящий, действительно подходящий Вам человек, который займет вакантное место.

Как избежать лишних затрат, которые уже несет Ваше предприятие, пока идут поиски и вакантное место пустует? Выход, конечно, есть.

Сегодня собеседование с потенциальным кандидатом — это не просто приятная беседа двух или более человек без какой-либо определенной цели.

Цель любого собеседования — получить достаточно полную информацию, чтобы принять правильное решение о приеме на работу, сделать первоначальные выводы о том, как кандидат будет справляться с возложенными на него задачами, освоится ли в коллективе, в команде с другими сотрудниками.

Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить правильные и близкие к действительности выводы, предсказать поведение человека в будущем.

Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции. Суть его заключается в обнаружении и анализе навыков и умений, профессионального опыта, особенностей поведения, предрасположенности к тем или иным поступкам и способностям кандидата.

Это оказывает непосредственное влияние на успешное выполнение поставленных задач и завоевание авторитета.

Но здесь начинаются настоящие трудности. Иногда во время собеседования очень сложно сделать однозначный вывод о наличии тех или иных навыков, ведь иногда один и тот же факт может свидетельствовать о различных, порой даже противоречивых качествах.

Самый лучший способ избежать неоднозначных толкований — заранее спланировать и построить собеседование так, чтобы поставить Вашего собеседника в условия, когда он сам подробно расскажет о своих достоинствах и промахах, приведет конкретные примеры. Сделать это можно только на основании правильно сформулированных вопросов, опирающихся на факты.

Сомнения можно разрешить с помощью дополнительных вопросов, которые, по сути, являются перефразированными предыдущими вопросами.

Такие вопросы помогут Вам получить наиболее полное описание ситуаций, прояснить все детали и устранить неоднозначность, получить дополнительное подтверждение или доказательства обратного и опровержение того, как это хотел бы представить кандидат.

Фиксируя ответы кандидата, не торопитесь делать выводы о наличии того или иного навыка, подождите повторного подтверждения этого, еще одного веского доказательства на основе другого примера из практического опыта собеседника.

Иными словами, не только кандидат на ту или иную вакансию, но и каждый менеджер по персоналу, руководитель предприятия, ответственный за принятие решения по вопросам персонала, должен самым тщательным образом готовиться к собеседованию, планировать его, предусматривать «подводные камни и течения».

Перед проведением собеседования составьте список основных функциональных обязанностей и профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.

К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т. д.

К межличностным факторам — способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т. д.

Все вместе составит профиль вакансии, в который непременно следует включить краткое представление Вашей компании/предприятия (Ваши преимущества перед конкурентами, общая картина клиентов и поставщиков, перспективы развития Вашего предприятия и перспективы данного конкретного сотрудника, отдела, особая роль данной вакансии в общей структуре организации и пр.). Профиль вакансии является отражением корпоративной культуры предприятия, корпоративных ценностей, общей атмосферы и отношения к работе. Предварительная подготовка такого документа тем более важна, если Вы будете заинтересованы в каком-либо кандидате настолько, что захотите сделать ему предложение прямо во время собеседования.

Следующим этапом Вашей подготовки станет составление списка вопросов, с помощью которых Вы хотите получить подтверждение того, что данный кандидат действительно обладает (или не обладает) необходимыми навыками, умениями, способностями и знаниями.

Помните, что Ваши целенаправленные вопросы призваны выявить поведенческие компетенции кандидата, они предполагают описание и воспроизведение конкретных ситуаций или событий, когда кандидат продемонстрировал (или не смог) навык, совершенно необходимый для успешного выполнения задач в должности, на которую он претендует.

Вы ждете, что Вам сообщат:

• о деталях конкретной ситуации или события;
• о действиях и поведении кандидата;
• о результате.

Вы не ожидаете узнать:

• интерпретации самого кандидата;
• как он поступил бы;
• насколько успешно, по мнению кандидата, он справился с задачей;
• как сам кандидат оценивает собственные сильные и слабые стороны.

Чтобы получить наиболее полную картину того, что имело место на самом деле и какой реальный опыт нашел отражение в каждой конкретной ситуации, ответы, которые Вы стремитесь получить от кандидата, должны соответствовать трем критериям:

Каков Действительный Опыт ? — ситуация, событие или проект, который описывает кандидат при ответе на Ваш вопрос. При описании он должен рассказать Вам:

• что имело место;
• как это происходило;
• что привело к этому (почему возникла необходимость).

Например, кандидат может рассказывать Вам о том, что он составил график работы группы по выполнению проекта.

Это может выглядеть на первый взгляд так, что он взял на себя инициативу и разработал график по собственному желанию. Но не спешите делать вывод.

Спросите его о том, что навело его на мысль о составлении графика. Вы вполне можете услышать ответ, что это поручил ему сделать руководитель.

Каковы были Конкретные Действия ? — что на самом деле делал кандидат, как он решал задачу. При ответе он должен рассказать Вам:

• что лично делал он (подробно, в деталях) и за что отвечал;
• какие действия он предпринимал при изменении ситуации;
• как он добился успеха (если нет, то почему).

Убедитесь в том, что кандидат рассказывает Вам о своем конкретном участии. Иными словами, в качестве ключевого Вы должны слышать «я». Многие испытывают неловкость при необходимости говорить о себе и часто говорят «мы», не проводя разграничений между тем, что делал лично кандидат, а что делали другие участвующие. Оценка доли участия в проекте представляет трудность для многих.

Например, кандидат может рассказывать о том, с каким удовольствием он работал над одним проектом. «Я работал в составе группы, которая должна была составить план стратегического развития отдела. Это было очень интересно. Мы смогли составить его за один день и т. д.

» Из такого описания нельзя сделать вывод о том, вел ли кандидат записи, подавал кофе или играл ключевую роль в разработке плана. Вы можете многое выяснить с помощью уточняющих вопросов, чтобы установить личное участие, роль кандидата и то, как это повлияло на общий результат.

Уместно будет попросить кандидата уточнить: «Расскажите, что именно Вы делали?».

Каких Результатов добились? — прямые результаты или следствия предпринятых шагов. При ответе он должен рассказать Вам:

• что произошло;
• результаты личного вклада;
• как повлияло участие кандидата на отношения с другими участниками (эти сведения особенно важны, если кандидат приводит пример конфликтной ситуации).

Многие часто описывают свой опыт и действия после небольших подсказок. Однако часто очень важен результат непосредственного участия и действий кандидата, поэтому необходимо добиться последовательного рассказа вплоть до логического завершения. Убедитесь в том, что речь идет о результатах непосредственного участия данного кандидата.

Допустим, кандидат рассказывает Вам о работе над проектом в школьные годы. Рассказ весьма убедительно свидетельствует о его лидерских и организаторских способностях. Очевидно, в нескольких случаях кандидат оказывал несомненное влияние на других, брал на себя инициативу при формулировании целей и задач.

Вы можете сделать вывод о том, что он обладает навыками руководства. Но Вы не знаете, что проект был представлен на конкурс среди других и получил самую низкую категорию.

В другой ситуации, кандидат может рассказать о студенческой организации, президентом которой он являлся. При составлении плана работы у двух членов правления возникли противоположные мнения. Рассказ кандидата свидетельствует о том, что он помог конфликтующим сторонам придти к консенсусу.

Вы можете сделать вывод о том, что кандидат обладает лидерскими способностями и умением разрешать конфликты.

Однако если неизвестно, что один из членов правления вышел из его состава сразу же после «разрешения» конфликта, то вы можете взять на работу человека, который способен навязать свое мнение другим и ставит свои личные амбиции выше общих интересов.

Поскольку подобного рода вопросы несколько отличаются от традиционных вопросов о сильных и слабых сторонах кандидатов, об их планах на среднесрочную и длительную перспективу и пр.

, важно поставить кандидата в известность о том, с чем ему придется столкнуться, объяснить смысл предстоящей процедуры и необходимость ведения записей в специальных формулярах или опросных листах во время беседы. Не забывайте сами делать соответствующие записи во время беседы, предварительно систематизируя их и оценивая ответы кандидата.

Заранее предусмотренные опросные листы с соответствующими разделами для оценки или рейтинга в значительной степени облегчат Вашу задачу (см.  Приложение ).

С особым вниманием отнеситесь к вопросам, которые задает сам кандидат.

Очень часто приходится слышать отзывы тех, кто прошел процедуру собеседования, что само интервью напоминало экзамен, на котором выслушивали только одну сторону.

Стремясь создать атмосферу открытого диалога, превратить официальную процедуру в разговор равных собеседников, Вы в значительно большей мере вызовете своего собеседника на откровенность и получите наиболее полную информацию.

Первое впечатление очень важно, но проводящий собеседование должен относиться к нему осторожно, внимательно собирать информацию на протяжении всего собеседования. Последовательность сбора информации в значительной степени влияет на последующую оценку кандидата.

Эмпирические исследования показали, что существует тенденция придавать большее значение тем фактам, которые собраны во время первой фазы интервью.

Это значит, что в случае, если в начале беседы выяснились факты, которые свидетельствуют о слабых сторонах кандидата, этому, скорее всего, будет придаваться гораздо большее значение, чем всякой другой последующей информации, насколько положительной она ни была бы. В таком случае на кандидата «навешивается» отрицательный ярлык до того, как составляется полная картина.

Откладывание решения до того момента, когда собрана максимально полная информация, способствует принятию наиболее взвешенного решения. Тем, кто проводит собеседования, следует помнить об этом обстоятельстве и не поддаваться искушению принять немедленное решение.

Сопоставление формуляров и опросников, которые заполнялись во время собеседования, с ранее составленным профилем вакансии позволяет Вам сделать выводы и значительно облегчит принятие взвешенного решения. Помните, что ни один человек в природе не может похвастаться тем, что у него нет недостатков и слабостей.

Ваша задача заключается не в том, чтобы найти кандидата без недостатков и только с сильными сторонами (это просто невозможно), а определить его сильные и слабые стороны, наличие искомых навыков и умений, соответствие его квалификации тем требованиям, которые предъявляет вакантная должность.

Ваша задача будет заключаться и в том, чтобы решить, являются ли недостатки критичными для претендента, существует ли вероятность компромисса или устранения недостатков.

Схематически весь описанный процесс можно представить с помощью модели, приведенной на рисунке .

Приложение . Оценочный формуляр ассистента / заместителя руководителя (.rar 2,0 Мб)

• Подбор и отбор, Рынок труда

• Подбор персонала
• Собеседование
• структурированное интервью

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/strukturirovannoe-intervyu

Внутрифирменный маркетинг как системный маркетинговый подход, направленный на повышение эффективности работы с высококвалифицированным персоналом

Новиков С. Ю.

Внутрифирменный маркетинг как системный маркетинговый подход, направленный на повышение эффективности работы с высококвалифицированным персоналом [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель 2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. — С. 149-152. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/15/2060/ (дата обращения: 17.12.2019).

Переход от индустриального общества к постиндустриальному кардинально меняет структуру занятости.

Приоритет в структуре занятости переходит к высококвалифицированным специалистам, а потребность в работниках с низкой квалификацией, или с отсутствием подготовки, широко востребованных на производствах индустриального типа, становится всё ниже.

В постиндустриальном обществе возрастает потребность в высококвалифицированном персонале, а требования к современным работникам значительно повышаются.

«Центр тяжести в промышленном производстве – особенно в обрабатывающей промышленности, перемещается с работников физического труда на работников интеллектуального.

В ходе этого процесса создается гораздо больше рабочих мест для представителей среднего класса, чем закрывается устаревших рабочих мест на производстве.

В целом, он сравним по своему положительному значению с процессом создания высокооплачиваемых рабочих мест в промышленности на протяжении последнего столетия» [1, с. 183].

Изменения в обществе, произошедшие в результате его перехода к постиндустриальному типу приводят к появлению целого класса высококвалифицированных специалистов.

«Повышение доли квалифицированного труда приводит к тому, что основным «средством производства» становится квалификация работников. Это меняет структуру общества, а собственность на материальные «средства производства» утрачивает своё былое значение» [2, с. 242].

При превращении науки в основную движущую силу постиндустриальной экономики, высококвалифицированный персонал становится главным ресурсом роста экономики. «Современная экономика достигла такого качества, когда большинство работников должны иметь относительно высокий образовательный уровень» [3, с. 223].

В постиндустриальном обществе скорее компания зависит от высококвалифицированного сотрудника, чем сотрудник от компании, в результате резко обостряется конкуренция работодателей за высококвалифицированных работников.

Для успешного развития компании в современных условиях необходимо искать инструменты, способные помочь ей выигрывать в этой конкурентной борьбе с другими компаниями.

Система мотивации к труду высококвалифицированных работников в постиндустриальном обществе кардинально отличается от системы мотивации к труду работников индустриальной эпохи. Высококвалифицированные работники имеют гораздо больше потребностей, большинство из которых не являются материальными.

Материальный интерес, как один из факторов мотивации к трудовой деятельности для высококвалифицированного персонала не является преобладающим, а является лишь одним из многих факторов, побуждающих к трудовой деятельности.

Для мотивации к труду высококвалифицированных сотрудников имеют большое значение следующие факторы:

Постоянный интерес к своей работе. Высококвалифицированному сотруднику необходимо постоянно испытывать интерес к своей работе. Если работник обладает высокой квалификацией в какой-либо области, значит, он испытывает большой интерес к этой области, посвятил много времени обучению, изучению данного предмета и намерен продолжать совершенствоваться, работая в компании.

Для высококвалифицированных сотрудников важно чтобы работа не была слишком простой, чтобы они всегда ощущали вызов своему профессионализму, постоянно проверяли свои силы в процессе работы.

Также для высококвалифицированных сотрудников характерна высокая чувствительность к условиям труда, для них особенно важен комфорт, хорошие взаимоотношения в коллективе, признание их заслуг руководством компании.

Высококвалифицированный персонал требует к себе особого подхода со стороны руководства компании, для того чтобы удержать высококвалифицированных сотрудников руководству компании необходимо прикладывать много усилий. Всё больше факторов становится необходимым учесть для успеха в конкурентной борьбе компаний за высококвалифицированных сотрудников.

Современной компании необходимо проводить мониторинг потребностей работников, следить за тем, чтобы они могли удовлетворить свои потребности благодаря работе в компании.

В постиндустриальном обществе для удовлетворения требований работников необходимо уделять внимание изучению потребностей работников, их требований к рабочему месту.

Современным компаниям необходимо удовлетворять разнообразные потребности высококвалифицированного персонала, следить за тем, чтобы компания могла дать своим сотрудникам то, что им необходимо.

Для современных компаний становится необходимым стремление к выполнению как можно большего количества требований, предъявляемых высококвалифицированными сотрудниками с целью повышения «конкурентоспособности рабочего места» в данной компании.

Особое значение имеет отношение руководства компании к высококвалифицированному персоналу. Важен доверительный, а не командный стиль общения руководства компании, отношение руководства, как к равным, а не как к зависимым подчинённым.

Важно, чтобы такие сотрудники чувствовали себя независимыми, руководству компании не нужно следить за каждым их шагом и постоянно указывать, что нужно делать. Высококвалифицированный сотрудник не должен чувствовать, что каждый его шаг контролируют.

Ни в коем случае нельзя дёргать таких сотрудников по пустякам, или заставлять выполнять чужую работу. Необходимо адекватное признание заслуг, карьерные перспективы, возможности гибкого графика.

Высококвалифицированный сотрудник, понимающий свою значимость, станет работать в компании, где руководство оценивает результат его работы, но не навязывает способов её выполнения, оставляет возможность для творчества, относится к нему, как к партнёру, а не как к зависимому подчинённому, прислушивается к его мнению и реализует его предложения на практике.

Правильный подход к персоналу со стороны руководства компании способен помочь не только удержать высококвалифицированных сотрудников, но и повысить их лояльность. Благодаря высокой лояльности сотрудников повышается эффективность их работы, лояльные сотрудники вносят большой вклад в развитие компании.

Современным высокотехнологичным компаниям нужен персонал, готовый к технологическим переменам и способный в них разбираться, готовый заниматься самообучением ради освоения технических новшеств. А этого можно ждать только от лояльных, высокомотивированных сотрудников.

Готовность персонала к постоянному обучению в процессе работы, а значит, и лояльность персонала становится всё важнее и важнее в современных условиях.

«Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника» [4, с. 224].

В постиндустриальном обществе происходит изменение взаимоотношений между руководством и сотрудниками компании. К высококвалифицированному персоналу требуется специальный подход, основанный на уважении, доверии, предоставлении свободы действий, организации комфортных условий труда.

Методика работы с персоналом компании, основанная на повышении оплаты, не является эффективной в современных условиях. Это объясняется тем, что высококвалифицированный персонал придерживается сложной системы мотивации к труду, а материальные мотивы в этой системе мотивации не являются преобладающими.

Именно в период становления постиндустриального общества в 70-е годы двадцатого века появилась концепция внутрифирменного маркетинга, который представляет собой системный маркетинговый поход, направленный на удовлетворение требований современных работников к своему рабочему месту.

По нашему мнению, появление и развитие внутрифирменного маркетинга обусловлено именно переходом от индустриального типа общества к постиндустриальному. В результате этого перехода произошло изменение системы мотивации людей, снижение значения материальных мотивов трудовой деятельности.

Также переход к постиндустриальному типу общества вызвал формирование целого класса высококвалифицированных специалистов, определяющих прогрессивное развитие постиндустриального общества.

Для работы с представителями этого класса компаниям потребовался специальный системный подход, что, с нашей точки зрения, также является одной из причин возникновения концепции внутрифирменного маркетинга.

На оптимизацию работы компании с внешними потребителями направлен традиционный маркетинг, а с внутренними потребителями, то есть с сотрудниками компании – внутрифирменный маркетинг, который является одним из инструментов работы с персоналом, необходимым современной компании в постиндустриальном обществе.

«Внутрифирменный маркетинг – привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифицированных работников посредством такого продуктового предложения места работы, которое способно удовлетворить их потребности» [5, с. 36].

Внутрифирменный маркетинг является инструментом оптимизации работы с персоналом компании, помогает мотивировать и удержать высококвалифицированных сотрудников. Современная компания тратит много средств на обучение сотрудника и для неё совсем нежелательно, чтобы потом этот сотрудник ушёл к конкурентам.

Вот основные элементы, которые включает в себя система внутрифирменного маркетинга:

• создание благоприятных условий труда
• обучение, мотивация сотрудников
• планирование профессионального роста
• участие сотрудников в управлении производством
• обмен информацией между подразделениями

Благодаря этим элементам формируется приверженность сотрудников к своей компании, повышается лояльность, удовлетворённость своей работой, а значит, возникает желание улучшить свою работу. Это очень важно для сферы услуг, т.к. для клиента является очень важным фактором настрой контактного персонала.

Также, внутрифирменный маркетинг является инструментом оптимизации структуры управления компанией, помогает привести её к современным нормам, где в отличие от более ранних форм управления, упор делается на развитие горизонтальной модели управления.

Это означает, что руководство считается с мнением сотрудников, даёт им возможность участвовать в управлении компанией, а также осознание того, что их мнение учитывается и является важным при принятии решений.

Внутрифирменный маркетинг представляет собой набор инструментов, направленный на повышение конкурентоспособности компании за счёт системного маркетингового подхода, направленного на работу с сотрудниками компании.

Именно такой подход помогает, в том числе, и в работе компании с высококвалифицированными сотрудниками. Возникновение внутрифирменного маркетинга, с нашей точки зрения, обусловлено развитием постиндустриального общества и вызванными им изменениями в структуре занятости.

Таким образом, внутрифирменный маркетинг является неотъемлемым элементом постиндустриального общества. Использование внутрифирменного маркетинга очень важно для современных высокотехнологичных компаний постиндустриального типа.

Внутрифирменный маркетинг является одним из инструментов, необходимых для развития современного постиндустриального общества.

Литература:

1. Drucker, P.F. The New Realities / P.F. Drucker // Oxford, 1996.

2. Berry, L. Discovering the soul of service: The nine drivers of sustainable business success / L. Berry // New York: The Free Press, 1999.

3. Ahmed P., Rafiq M. Meta- model of Internal Marketing in Varey R., Lewis B.(eds), Internal Marketing: Directions for Management. / P. Ahmed, M. Rafiq // New York: Routledge, 2002.

4. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. // М.: ГроссМедиа, 2005.

5. Иноземцев В.Л. Наука, личность и общество в постиндустриальной действительности / В.Л. Иноземцев В.Л. // Российский химический журнал, 1999. №6.

Основные термины (генерируются автоматически): внутрифирменный маркетинг, постиндустриальное общество, высококвалифицированный персонал, сотрудник, компания, рабочее место, высококвалифицированный сотрудник, система мотивации, сотрудник компании, работа.

Управление персоналом в торговой организации имеет свои особенности, поскольку развитие подобной компании напрямую зависит от ее конкурентоспособности и умения получать прибыль, что в свою очередь обеспечивается высококвалифицированными сотрудниками.

Мотивация сотрудников на рабочем месте | Статья в журнале…

работник, мотивация, компания, условие работы, мотивация персонала, различный элемент мотивации, медико-косметологический центр, сотрудник.

Итак,набор кадров — это привлечение на работу сотрудников в какую-нибудь компанию.

Немаловажным представляется влияние внутренних факторов, таких как система мотивации в компании, отношение к

Ошибки в процессе отбора высококвалифицированных специалистов и менеджеров могут оказаться для компании достаточно дорогостоящими.

В статье рассматривается построение системы мотивации персонала в условиях экономического кризиса. Ключевые слова: кризисная ситуация, мотивация, стимулирование труда, мотивирование сотрудников, эффективность.

Поэтому решение проблем эффективного поиска, подбора и последующего найма высококвалифицированного персонала будет

ознакомление новых сотрудников с Кодексом компании; осуществление контроля за ходом процесса самой адаптации [5].

Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой…

мотивация персонала, сотрудник, заработная плата, сплоченность коллектива, система мотивации персонала, рабочий коллектив, производительность труда, карьерный рост, трудовая деятельность…

Исследования показывают, что мотивированный и отзывчивый персонал считается более продуктивным, чем немотивированный. Когда работники чувствуют себя занятыми, они более склонны работать больше на благо компании, они могут видеть…

Эффективность структурного подразделения по работе с персоналом по поиску новых сотрудников можно рассчитать по формуле

Источник: https://moluch.ru/conf/econ/archive/15/2060/